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湖畔大学(HOD Lab)负责人Wendy Tao 博士:疫情期间,我们调研了近200家公司的新发现



-- 《职言不讳 - The Power of Three》第一季首期发布

5月16日由Lumina Learning 中国区负责人王忆民(Yimin)发起并主持的《职言不讳-The power of three》公益节目正式发布,节目围绕后疫情时期关于这波不寻常的疫情对我们个人生活和职业发展,对组织的领导方式的新认知和反思展开对话。每期有一位常驻嘉宾,还有一位特约嘉宾。首期发布的常驻嘉宾是复旦大学特聘管理学院高级顾问,奇贝企业管理咨询公司创始人Stella Hou ,特约嘉宾是湖畔大学人员组织发展实验室(HOD Lab) 负责人,MBA和组织系统PhD Wendy Tao 博士。

第一次做网课,从纠结到享受乐趣

【主持人YIMINWendy你最近是给湖畔大学学生,因为疫情关系,上的好像是人生第一次网课对不对?

Wendy对,没错,我作为前浪是在疫情当中也浪了浪(笑),在疫情之前我们叫云课堂,说到线上,其实我是还蛮排斥的,每次都是各种借口,不太喜欢对着黑黑的屏幕自嗨,什么没有感觉等等。但是这次疫情就没办法,被逼迫一定要在线上云课堂。可是真正尝试后,才发现经历了各种各样的波折和心理纠结,我其实还蛮享受过程中的各种各样乐趣的。然后还有很多有趣的新发现,比如自己还蛮自嗨的(笑)。

(左:Wendy,中 Stella,右:Yimin)

我们对武汉近200家初创公司进行了调研很多CEO都说如果不是因为疫情,其实发现不了员工身上非常卓越的品质

【主持人Yimin] Wendy,我知道你最近做了很多事,研究了好多企业对不对?

Wendy对,疫情期间,我们对近200家公司做了调研,和部分CEO做了深度访谈,有很多公司的CEO和高管在参与我们调研的过程当中提到了很多的事例,我举一个比较有集中性的,很多企业,在疫情期间都要派员工去武汉等疫区做支持,他们在决定要派员工去之前,非常纠结,那个时候是过年期间,再考虑到疫区的状况,派谁去?派什么样的人?在那待多久?等等。非常出人意外的是,他们在把通知发出去之后,大部分公司却在短短的半天时间里报名的人数大大的超过了他们所需要的,而且报名的员工当中很多都是85后90后年轻人,甚至有些年轻人为了一定要去疫情支援,害父母担心,选择没有告诉父母。而且在疫区一待,有的是一两个月,有的是两三个月,他们都表现非常的出色,无论是他们的韧性,还是能吃苦等等各方面都表现得非常出色。

【主持人Yimin] 是一个惊讶的地方,也是个惊喜的地方。 

[Wendy] 这是一个惊讶,也是一个惊喜,但无论怎么样,对于很多公司的CEO来讲,是一个意外。所以当我们在跟他们沟通时,我们再问:那这样的一些意外的发现,对你们来讲意味着什么?很多的CEO都提到,如果不是因为疫情,在公司里面其实是发现不了员工身上的这些非常卓越的品质的,没有这次特别的事件,他们在公司日常的环境当中是很难发现的,而且他们也想象不到哪些员工会来报名,并且跟他们原来预想的差异也非常大。

所以经过这些事情之后,就有了很多有价值的讨论,他们就在问:在我们公司里面,如果没有出现疫情,在日常的公司日常运转的环境里面,我们应该通过什么样的更加客观、更加有效的方法论,来帮助我们去识别什么叫好的员工?什么叫人才?什么是好的领导? 

疫情后,针对全面识别人才,管理者开始重新审视评估方法论

【主持人Yimin] 你其实已经帮我把问题说出来了,我也在想,如果没有危机和压力,我们就让那些很有热情很有能力的人,就这样深潜在角落里面吗?这是一个多么可惜的事情,他们领导们有没有对此作出一些回应?

[Wendy] ,他们分享更多是现在在企业里面用到的一些评估的工具和方法论的问题,他们发现在用的很多的方法论和评估的工具都太机械了,也太极端了。比如讲,它对很多维度贴的标签比如讲外向和内向,那一贴上标签,自然按照我们的常识就会认为可能外向是更好一些的,而内向可能会更封闭一些,会更闭塞一些等等,但是呢,在现在的企业里面,动态并且充满了不确定性,这样的商业环境,各组织实际在运转的过程当中会发现如果用这么机械刻板的方法论去看人,其实不能够很客观全面的去认识人的多样性,反而会造成刚才你所讲的很多真正的人才的埋没,因为我们看待它和认识它的方法论有很大局限,所以使得那些好的员工我们都没有机会发现,对于我们来说这是一个相当大的启示。

Stella其实这点我深有感触,我就想到最近两个网红,一个是上海的张爸,一个是武汉的快递小哥汪勇,其实我们常常会讲时势造英雄,的确变化的一个环境,会激发出一些我们原来看不到的一些员工的潜质,但是我也在想你刚才讲的评估标准的问题,我做了那么多年的 HR,包括在给企业做咨询的时候,大家已经很熟悉去用competency model (注:胜任力模型),比如说这样一个体系,胜任力模型就用一套行为规范,去规范全公司几百个管理者,几千个上万个员工,然后因为他要把胜任能力要提出一个标准,所以,它往往是100分来衡量所有每一个不一样的人。衡量的结果,就是我这方面还不够,Wendy,你那个标准还差得远。忆民,你也是有不足的地方…… 

【主持人Yimin] 从胜任力模型来看我们永远是一个需要努力的学生。  

[Stella] 对,我觉得这也没有错。我看到的是说我们所有的公司在测评完之后,就每一个人找到自己的长板,也找到,尤其是对接短板,not good enough,还不够好,所以往往就是使劲的要往上面去补,但是却忽略了一个问题,好比这一次疫情是猝不及防的,很多的时候,企业现在也是在不断外部变化的一个竞争环境当中在发展在求新,所以很多的时候,我们现在的企业是越来越需要的是多元化,并且也是多元化的不同员工的一个组合。所以在这个过程当中我就在想,我们怎么样带着一个成长性的眼光去看待员工,员工也怎么样去带着一个自我觉察、自我反思和自我成长的一个本来具有的特质,以及我想发展的特质,怎么样跟整个组织可以更有效的去连接。

【主持人Yimin] 成长性就特别好。我听下来的话,其实员工和组织都需要从这个方向去……就好像原来如果一起没有危机的话,一些传统的方法确实好像有些缺失。如果你要加一个维度的话,你会加什么? 

[Wendy] 我非常认同刚才Stella所讲到的一个学习成长,包括人和组织,回到刚才你的问题,如果要加一个维度的话,我会去加在我们所用到的评估人认识的方法论当中,我们怎么样能够把人的矛盾性这一点能够呈现出来。不同的矛盾性、在不同的环境当中,我们就会呈现不同的行为,不同的喜好,就跟刚才Stella问我是外向的还是内向的,你就会发现她这两点内向和外向在她身上很完美的呈现。所以,我觉得在我们回到组织的环境里面也是一样。

我觉得我们需要增加一个科学性的方法论和维度,能够把人的矛盾性、能够不加标签的客观中立的、能够去呈现出来。公司的文化也是需要具有包容,不是仅仅包容某种标签的是员工,而是应该,公司的文化环境是足够包容,能够允许各个特点各个维度呈现出来。

 

前浪,请经常刮目去看后浪

【主持人Yimin] 说到文化、组织文化是一件大的事情,也正好应和Wendy在做的HoD Lab。 在你这个研究的实验室里面,有没有一两家公司对文化特别与时俱进?

[Wendy] 我举一个例子,实际上这个例子在疫情之前就已经出现了,当时我的感觉就是非常触动,现在疫情之后回到我们今天谈论的话题,我觉得特别能够贴合刚才Stella所讲的两个感触。

这个案例里的企业是一个家族企业,那么现在是传给第二代,儿子开始接班成为第二代企业家,儿子在接班之前,在公司里面工作了10多年,期间作为普通的部门的负责人,去各个部门去轮岗,非常的优秀。但是第一代的企业家一直都不放心、觉得儿子不够好。因为他看第二代企业家,不完全是从工作的角度,还带着父亲父子的角度,总觉得他不够好。但是因为一个偶然的机会,他们老的传统行业要借助互联网升级换代,在产业互联网的影响,这家公司要借助一个大数据的技术,促进他们有所改变有所迭代。面对新技术,爸爸就无能为力了,这个项目只能由儿子来负责。儿子就在这个过程当中带领公司做转型,整个的领导团队在短短的21个月的过程当中,让公司迅速地借助一个新的技术,然后做了很好的平台。这件事情,让父亲从此对他的观点刮目相看。心甘情愿的把公司交到儿子的手里。

儿子在上任了之后,在新年讲话的时候,曾经讲过这么一段话,给我的印象非常深。他说他在过去14年的期间,他爸爸借助各种各样的机会和各种各样的角度来认知他,但是一直都没有一个对他有一个完整的评估,一直到借助最近的机会,才对他有了一个新的认识,把公司的大棒管理权交到他的手上。他认为,今天要在充满动态和不确定的环境里面很好的发展,公司不能再连续14年才对一个人有很好的评估和认识,所以怎么样能够让公司借助一个具有科学性和具有专业性的一个手段和方式,更好的有这样一个文化环境,让公司里面的每一个员工都能够得到客观全面的这个认识,大家能够有机会被看到,所以他这番讲话让我感觉非常对,那天的新年讲话我也在现场,所以感触非常深。 

Stella对我们前浪也是一个提醒,经常刮目去看我们自己看后浪,没错。而且你刚才说因为接班人是一个很特殊的存在,他可以一直呆下去,一般的员工很难去说熬14年,对,他说金子总会闪光,但是在这地方我都会越埋越深,我闪不了。 

【主持人Yimin] 对,有些员工可能就会认为说我有能力,我也有这个愿望,但是公司不赏识我,并没有很好的看到我,所以就走了。人才都是有脚的。昨天我跟一个朋友在聊,他说很多本土企业在经历了几十年的高速发展,现在碰到几个大的挑战 - 一个是要不要走出国外?第二个问题是接班人怎么去接?我们以后可以谈传承的主题。 

Q&A :面对“后浪”新任总经理的锐意改革,团队内部有分歧,作为部门负责人怎么半?

【问题】我是在一个世界500强公司的部门,15年从一线员工做到部门总监,新总经理比我要小10岁,是非常典型的前浪。总经理要全方位的改革,但我的Team内部对此有分歧,想问问三位你们怎么看? 

Stella我想作为在公司工作那么多年的一位前浪,我觉得首先要克服的一点,先放下自己对这家公司所有过往的成功和过往的做事习惯,那种应该和原来比如我们原来就是这么做,这件事情好像应该就这么做。而是先要先了解这一位后浪总经理,他希望带来什么样的变革?他希望看到什么样的抓手,所以我们先从积极的角度先去看我带领的部门可以在新的方向上做出什么样的贡献,先去找到那种积极的集合点,然后再去看我们这个团队存在的问题需要做出一些什么样的调整。在这个调整的过程当中,我们可以做出一些什么样的努力?我们还需要一些什么样的支持?因为对于一个新的改变,很多人是不适应的,也需要支持,支持可能包括资金、包括时间、包括一定的容错度,对于这方面的知识作为你现在是一个associate director的话,你是要去帮助团队和总经理之间做好这个衔接,也做好定义,我觉得这是这个时候其实你的作用是非常关键的,可能对你来说也是一个新的学习和成长的机会,非常期待你能够给自己一定的包容度,让自己在新的环境当中能够获得一些成长。  

同时也要想一想在你决策上你背后的动因是什么?你担心的是什么?可能还要回到你自己底层的价值观,可能没有一个非黑即白或者是对错的答案,的确做任何一个这样的管理决策背后都有我们的动因,你要计算代价来去采取,然后我们的决定和行动。

就是说我的一个核心的观点是在于,当我们从一个群体或一个员工身上看到问题的时候,实际上我们对那个问题的定义是要放一个环境底下呈现出来,我觉得跟行为跟环境其实是不能够脱节的。 可能我们看到的他的行为在过去的企业环境里面,可能是呈现出来更关注个人利益多一点;但是今天当公司已经发展到新的阶段,然后新的总经理提出来,公司要往更加具有企业家精神的维度去做发展的时候,底下的环境已经发生了很大的变化。所以当公司的环境和要求已经发生变化的情况下,原来的那些员工他们的行为会不会出现改变?你不知道,但是我们应该要带着更开放和更发展的角度,去期望能够看到他们在新的公司环境和要求下呈现出来有什么不同的行为。是跟过去一样,还是说他们也相应的会发生变化?我觉得如果他们跟过去一样,那么这个交错和不一致,我们可以把它定义为是一个问题,但是如果他们根据公司的环境的要求发生变化之后,他们也改;他们的个人的行为也发生了很大的变化,就跟刚才大家讲的,他们每一个个体都往前发展了,他们有了新的学习都往前发展了。我们以前认为所谓的问题其实自然就消失了,就没有这个问题。

Wendy没错,你刚才在讲的时候我就想到一点,其实员工的诉求是说我的个人利益,也是没有错的,作为个体他一定是第一个会想到,很正常可以理解。所以作为中层怎么样去做衔接?你就去想从个人利益角度思考在企业家精神底下可以为他创造怎么样的新的个人利益。我觉得蛮有意思,可以去共同去挖掘这个Win-Win的角度。 因为组织的高层中层底层看到的Picture是不一样的,每个人的利益点也是不一样的,中层其实最难做,他翻译官,把上面东西翻译成下面员工的,然后再付出辛勤的行动。




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